绩效薪酬是一种基于员工表现的薪酬制度，旨在通过激励员工的工作动力，提高员工个人和组织绩效。在现代组织管理中，绩效薪酬已经成为一种重要的人力资源管理工具。项目落地的问题是经常也是被问到最多的问题，鉴于客户信息保密，本文将试着结合某集团薪酬绩效的一些实践过程进行说明。提高员工动力。绩效薪酬可以激发员工的工作动力，使其更加投入工作。激励员工创新。绩效薪酬可以激励员工创新和提出新的想法，从而为组织带来更多的创造性解决方案。提高员工绩效。绩效薪酬可以提高员工的绩效水平。通过将员工的薪酬与其工作绩效直接挂钩，提高组织整体的绩效水平。促进组织发展。绩效薪酬可以促进组织的发展和变革。通过将员工的薪酬与组织的目标和战略一致，组织可以激励员工为组织的发展做出更大的贡献。这种激励机制可以帮助组织吸引和留住高绩效的人才，提高组织的竞争力。同时，绩效薪酬还可以帮助组织建立一种高绩效文化，鼓励员工不断追求卓越，从而推动组织的持续发展和创新。我们常说：指标设定不合理。绩效考核要求设定明确的指标和目标，以便衡量员工的表现。然而，如果这些指标过于宽泛、模糊或不切实际，就会导致绩效考核的失败。评估方法不科学。绩效考核的有效性在很大程度上取决于评估方法的科学性和公正性。如果使用的评估方法不合理，比如过于主观或缺乏客观依据，那么就可能导致绩效考核的失败。缺乏有效的反馈与改进机制。绩效考核不仅是一种评估工具，也是一种促进员工进步和改进的机制。然而，如果在绩效考核过程中缺乏有效的反馈和改进机制，就会导致绩效考核的失败。员工需要了解自己的优势和不足之处，以便有针对性地进行提升和改进。此外，组织也应该提供相应的培训和发展机会，以帮助员工提升能力和技能。例如，如果一个销售人员的目标是达到一定的销售额，但并没有考虑到市场竞争环境、产品特性等因素，那么这个指标就显得不合理。这样的情况下，员工可能会感到困惑和失望，同时也无法正确评估他们的工作表现。例如，如果只依赖主管的主观评价来决定员工的绩效，那么就很容易受到个人喜好、偏见或情绪因素的影响，无法准确反映员工的工作表现。合理的评估方法应该是多元化的，包括员工自评、同事评价、客户反馈等多个角度的综合评估。上述说的都对。我们反思一下，不能落地的原因真的是这样吗？其实，我们可以多问几个为什么？什么叫合理？什么叫不科学？什么叫缺乏？缺乏反而好理解，好解决……，或者问问是专业能力不行、还是技术方法不行、还是案例经验不足……究其本质，个别项目不能很好的落地，原因：或是某方不知道、不会、不问、不沟通、不交流、不研讨，等等等……，或是门面话、唱高调，不说实话，口头行行行、好好好、事后不知行不行也不解决，拖拖拖……，缺乏真正的共识、缺乏真正解决问题的心态，不能形成合力、相互猜疑，靠靠靠……，如此，无意义、也必然。当然，项目的落地，与时机等等一些客观因素有关，但更多的应该还是“人为”。俗话说的好“成功的什么各有特色、不成功的原因都一样”。很多时候，提到：某们一直在学习标杆，有时候也仅仅是学习而已。这是我们要重点讨论的话题，以上仅仅是个开头。是不是说以上问题我们都避免了就落地了呢？也不一定，关键看合作双方密切配合到什么程度，简单的说，双方日常交流密切到什么程度，是决定了落地与否的唯一因素。具体如下：从业这么多年，一直坚持客户第一、项目质量第一，其他第二。不管第二怎么被吐槽，我经常讲，像郭德纲说的那样“要对得起衣食父母”，这与价格无关，是一种做事的心态。每一个项目我都是精心安排合适的人员，进行“日交流、周小结、月汇报、结束总结”的严格要求，确保按计划、按客户实际进行方案设计，做到“交流、交流、再交流”，只有交流也只有交流，越多越深入，才能越解决问题、才能更符合实际，不出现误会。其实，项目的成功就是在交流（当然包括培训等）中解决一个又一个的困惑和不熟悉不了解。解放思想、敞开心肺、认知未知世界，在任何时候都是第一要素。做方案最怕的是乙方做甲方看、做完甲方提意见，修改1-2次结束了。我们很多项目为了确保落地，一般都得来回测算、研讨，5-6次以上，或者更多次，今年有个客户的薪酬绩效项目，我们顾问反复测算了12次，才取得最佳意见。所以，测算、演练、研讨，非常重要，这同样是沟通的问题。
宣贯或培训本身不是很重要，重要的是通过宣贯或培训看到员工对项目的认识和理解、思考或影响，是否有新问题、新想法、新创意或更好的的解决问题的方式，没有问题更好，有更好的想法也更好；其次，重要的是通过宣贯统一全体员工的思想或想法，有利于项目落地和问题的改进；第三，做好绩效的初次沟通和问题反馈，像这样的交流企业内部要多进行，更有利于战略目标或年度计划执行。
再比如：2024年年初，湖南进行了解放思想的大讨论，广东、山东等进行了全省及各市高质量发展的大会，等等，都是很好的案例，企业在每年年初也需要这样的讨论、分析大会，统一思想，这同样是问题沟通的方式。企事业单位的员工投票是一个重要的环节，事业单位是必须的程序，企业国有或民营有的需要、有的不一定。投票我们都知道，很难把握到底结果如何？是否会影响新方案执行？影响因素、顾虑等非常多……。其实，这些问题都是我们想想来的，没有必要，重要的是我们要“尊重事实，知道我们在做什么，我们是否要改革？我们为什么改革？”以及，现在的企业越来越多的高学历、00、10后的新员工，代际问题要重视，要尊重员工的意见。看似是一个投票，其实更是一次认真的交流和有一次的沟通。宣贯、投票是一方面，还有重要的是：是否进行了实施薪酬绩效改革的效果分析，主要是实施的必要性、预计效果，以及改革前后的对比，以及，项目实施半年或一年后的二次分析。薪酬绩效项目不是方案做完就结束了，是要在实施后做好跟踪，做好及时的解释和释义，统一目标、消除歧义、坚持落地。其必要性比如：来自外部环境压力较大，经营形势不容乐观；两套机制差异比较明显，对合同制人员的激励性不足；缺乏员工收入与单位经营绩效相挂钩的机制，干多干少一个样。实行改革后，通过薪酬这一手段、绩效这一杠杆，无疑将更加有效的调动员工的积极性，上下同心，帮助中心走出经营困境。一是将员工收入与公司的经营效果挂钩。改革前发放的是固定工资，即不论公司经营状况如何，每月的薪酬支出没有变化，改革后员工的是弹性的，公司效益好，员工收入高，中心效益差，员工收入低，促使员工更加关注经营效益。二是实行了真正意义上的绩效考核，两层含义：部门绩效和个人绩效，公司精益指标分解到部门，部门指标分解到下属公司/项目组和个人，层层分解落实，通过绩效考核予以兑现，保证公司经营指标的实现。1-5都是过程沟通，最终的决策更是关键中的关键。所以，我们要做好每一步的问题分析与处理，保证程序、内容的合法合规，确保技术的可行、可落地，同时，又要做好各种影响或问题的提前预警分析、预案，争取做到万无一失。很多人会觉得这薪酬绩效项目很简单，看看书、用好“几步法”设计步骤就完了（更何况很多人连设计“几步法”都不了解或不掌握），其实这也恰恰是项目不能落地的根本。与决策层多交流，是相互交流，与中层、关键人多交流，是相互交流，注意是“相互”，不是一厢情愿。任何一个项目的不落地，究其根本，其实是交流出现了问题：态度、意愿、思想、认知……，与技术、经验、知识、案例……无碍。时刻想着我们为什么要变革？是发展的客观要求、还是给员工增加发展空间，是优化管理体系、还是适应时代潮流。更要有经营意识、竞争思维、协作思想。充分尊重改革的意义和目的，尊重企业本身、尊重项目。以及要坚持怎样的改革方向？公平性、激励性、经济性、差异性、托底性……等等，想好了吗……。
